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Freakonomics 是⼀档以经济学为基础视角的播客节⽬，由 Stephen Dubner 和 Steven Levitt 共同主持，是一档很经典的老牌播客节目了。这档节目会带你从日常事物的细节入手，从经济学⾓度分析社会和⽂化现象，抽丝剥茧带你去探讨这些事物背后的成因和解决方案，提供了一些很新颖的观点和洞⻅。⽆论你是对经济学感兴趣，还是对社会现象充满好奇⼼，Freakonomics 都是⼀个值得关注的好节⽬。这档播客也基于过往的节目出版了好几本同名系列书籍 (中文版译作《魔鬼经济学》)，感兴趣的朋友可以找来读读。
今天这期节⽬中提到的现象，你肯定在⽇常⼯作⽣活中经常遇到，那就是为什么手上的论文、⼯作、项⽬、任务… 总是⽆法按照预期时间完成？！
就像⼩时候上学遇到放⼩⻓假，最后⼀天上完课收拾书包准备回家时，我总是信誓旦旦地对⾃⼰说，接下来⼏天我肯定可以把这些带回家的练习册都做完，可到假期最后⼀天总是傻眼，带回家的书我可能都没怎么翻开过。
理想与现实的差距巨⼤。
造成这些现象的原因是什么呢？有没有什么好办法改进？
让我们看看这集节目中都有怎样的观点和洞见。这期节⽬中也提到了很多⼼理学实验，让⼤家更科学地理解项⽬拖延的问题。
史上最昂贵的纽约地铁项⽬
先给⼤家分享个著名的延迟多年的纽约地铁项⽬，第⼆⼤道地铁（Second Avenue Subway）。
1968年，当时的纽约州州⻓ Nelson Rockefeller 提出⼀个计划来修建⼀条新的地铁路线，地铁将从曼哈顿沿东侧延伸⾄ Bronx 区。
然⽽，由于预算限制，该项⽬在多年内⼀再搁置，许多纽约⼈在当时会⽤ Second Avenue Subway 来指代「永远无法完成的项目」。
2008 年，Michael Horodniceanu 博⼠开始负责交通部门 (MTA)，他更新了预算和重新评估项⽬时间，地铁最终在 2010 年开始了施⼯。
然⽽，岩⽯质量不佳⼜导致了四个⽉的项⽬延迟，纽约政府最终花费了 1000 万美元来解决这个问题。
经过种种挫折，该项⽬终于在 2016 年 12 ⽉ 31 ⽇完成，纽约州州⻓ Andrew Cuomo 特意坐上了地铁来庆祝项⽬完⼯。
很有趣的是，Andrew Cuomo 的⽗亲还是 1968 年提出地铁项⽬计划的⼈之⼀，也算是⽗⼦两代共同参与⻅证了⼀个项⽬。
如果有个项⽬经理来细细核算，会发现该项⽬的成本⾼达 45 亿美元，
⽽且从计划提出到项⽬完⼯，⼀共经过了 48 年时间。不管是⾦钱还是时间成本，这都算是历史上最昂贵的⼤众交通项⽬之⼀。
回想我们⾃⼰的⼯作，估计也有很多项⽬实际完⼯时间和预计时间不⼀致的情况。那么，问题是出在了哪一步？
计划偏差（Planning Fallacy）
计划和实际差距甚远的现象很常⻅，⼼理学领域甚⾄有个专门的术语来概括这种现象，叫做「计划偏差」(Planning Fallacy)。
The planning fallacy is a tendency to underestimate the time it will take to complete a project while knowing that similar projects have typically taken longer in the past. So it’s a combination of optimistic prediction about a particular case in the face of more general knowledge that would suggest otherwise.
计划偏差是我们在知道类似的项⽬在过去通常需要更⻓时间完成的情况下，依然低估完成项⽬所需的时间。因此，我们尽管知道实际情况可能相反，依然在特定情况做出乐观预测。
来⾃加拿⼤的⼼理学教授 Roger Buehler 对 Planning Fallacy 颇有研究。
他曾经遇到了和⼩时候的我类似的困境，就是每天晚上离开办公室时，他会整理好公⽂包，⾥⾯装有回家还计划做的⼯作。
但往往第⼆天回到办公室时，⾥⾯的⼯作都没有动过。
⽽每天晚上他整理公⽂包时，他都确信他的计划是切实可⾏的。
那么问题来了，为什么我们不能从经验中吸取教训，变得更加现实地估计时间呢？
Roger 教授和他的同事们⼀起做了个相关实验。
研究⼈员让⼀些正在写论⽂的学⽣⾃⼰预测他们何时可以提交论⽂，学⽣们平均预测他们的论⽂需要 33.9 天才能完成。
实际上需要多⻓时间呢？
55.5 天。
这⽐他们⾃⼰的预测天数多了 64%。
类似的 Planning Fallacy 出现在各类职业，⽐如股票经纪⼈、电⽓⼯程师和医⽣等等。
这种现象在⽇常活动中也很常⻅，⽐如我们出门排队加油预计花 10 分钟，结果通常需要更久。
思考，快与慢
Roger 教授在分析出现 Planning Fallacy 的原因时，提到了畅销书《思考，快与慢》(Think, Fast and Slow) 的作者，2002 年诺⻉尔经济学奖获得者 Daniel Kahneman (丹尼尔·卡尼曼教授) 提出的⼀套关于⼈类思考系统的理论。
先插播介绍⼀下 Daniel Kahneman 教授。
Daniel Kahneman 是⼀位以⾊列裔美国⼼理学家，也是⾏为经济学和⼼理学领域的先锋，他主要研究⼈类决策和判断的认知偏差和⼼理规律，对现代经济学和⼼理学的发展做出了重要贡献。
Daniel Kahneman 和另⼀位⾏为经济学奠基⼈ Amos Tversky 研究认为，⼈们主要有两种思考⽅式：⼀种是「内部思考⽅法」 (inside approach)，另⼀种是「外部思考⽅法」(outside approach)。
「内部思考」主要关注⼿头⼯作的实际情况，并试图从细节⼊⼿，就像在内⼼展开对于该项⽬如何进⾏的⼼理模拟 (mental simulation)。
但是问题在于，⼼理模拟通常是理想化 (idealized) 和过于简化的 (oversimplified)，并且当⼈们进⼊那种思维模式时，他们不会考虑 Plan B。
另外，这也和⼈们对事情发展的期望有关，通常⼈们都会期望事情往好的⽅向发展。因此，通常在计划⼀件事情时，我们都在计划成功，⽽不是在计划失败。
所以，也就不难理解，可能恰好是这种乐观，促成了 Planning Fallacy。
这种带着理想滤镜计划事情的⼼理也有个专业术语，叫做 Optimism Bias，乐观主义倾向。
对于 Daniel Kahneman 思考系统研究感兴趣的朋友可以去读⼀读《思考，快与慢》，⾥⾯有更详细的介绍这两种思考⽅法是如何影响我们做决策的。
乐观主义倾向（Optimism Bias）
Tali Sharot 是⼀名认知神经学家，她⾸先表明 Optimism Bias 算是⼀件好事。
她的研究表明，没有 Optimism Bias 的⼈往往有轻微的抑郁情绪，⽽严重的抑郁症则与悲观主义倾向 (Pessimistic Bias) 相关，也就是⼈们预期未来会⽐实际情况更糟。
所以，Tali 教授认为 Optimism Bias 有很多好处，因为它在某种程度上推动我们前进。它给了我们动⼒，让我们探索不同的事情。
它也与更好的⾝⼼健康相关，因为当你期望积极的事情发⽣，那么压⼒和焦虑就会减轻。
不过，它当然也有可能带来负⾯影响，如果我们认为⼀切都会好起来，或者⽐我们预期的要好，我们可能就不会采取预防措施，⽐如，我们可能会在不该吸烟的时候吸烟等等。
所以，最理想的情况是，我们可以依据环境调节⾃⼰的⼼理倾向。
关于不同环境和压⼒状态下⼈们对⼀件事情的⼼理倾向，Tali 教授举了个实验做例⼦：她和同事让不同的⼈评估负⾯事件发⽣在⾃⼰⾝上的可能性，负⾯事件包括⻋祸，离婚，或者被诊断出癌症等等
有趣的是，研究⼈员加⼊了压⼒对参与者的影响，⽐如让消防员在有灭⽕任务的情况下和当天⽐较清闲的情况下分别做测试。
结果发现，处于压⼒下的个⼈，更有可能接受负⾯信息并相应地调整他们的⼼理倾向。这表明压⼒可以改变我们对现实的看法并影响我们的决策过程。
Human optimism is both adaptive and mutable. So that’s good to know: the optimism bias may be a sort of evolutionary insurance policy against hopelessness and depression.
⼈类的乐观主义既具有适应性⼜具有可变性。这是⼀个好消息： 乐观主义倾向可能是⼀种进化保险，以对抗绝望和抑郁。
既然⼈类的乐观可以让我们畅想未来太空旅⾏，为什么不能帮助我们准时完成项⽬呢？
造成 Planning Fallacy 的三⼤因素
除了前面提到的 Roger Buehler 教授，也有其他教授学者对于 planning fallacy 的成因感兴趣。
来⾃宾⼣法尼亚⼤学沃顿商学院的教授 Katy Milkman 就分享了她关于造成 Planning Fallacy 因素的思考。
1. 过于⾃信 (Overconfidence)
「过度⾃信」就是我们认为⾃⼰能做得⽐实际更好的倾向。
我们有⾮常多的原因会过度⾃信，其中之⼀是它让我们对⾃⼰感觉更好 (it makes us feel better about ourselves)。
想象⼀下，两个⼈⾛进⼀场⾯试，其中⼀个⼈说：「我会做得很好，我所做的⼀切都很棒。」(I’m going to be great at this job, I’m great at everything I do)
另⼀个⼈说：「我希望能在这份⼯作上表现出⾊，我会尽⼒做到最好，但有时候我可能会失败。」(I hope to be great at this job, I try to be great at everything I do, but sometimes I fail)
如果你是面试官，你会选择哪一位？
我想⼤多数⼈会选择前一个说「我会做得很好」的⼈。
在日常的⼯作和⽣活中，我们其实就是在潜移默化不断地鼓励着⼈们的 overconfidence。
那对于集体合作项⽬来说，有别的因素导致 planning fallacy 吗？
2. 协调疏忽 (Coordination Neglect)
从经济学的⾓度，按理说更多⼈参与意味着更多的劳动分⼯，最终有利于提⾼⽣产率，为什么事实有时候相反呢？
Katy Milkman 认为当我们组建⼀个⼤的团队时，我们常常低估了将分⼯完成后的⼯作重新整合成⼀个整体的沟通协调时间。
So when you staff a bigger team on a project, you focus on all the benefits associated with specialization. And what you neglect is to think about how challenging it is to get that work all back together into a single hole. So this engineer now has to talk to that engineer about how to combine their outputs into one integrated system.
当你在项⽬上组建⼀个更⼤的团队时，你会专注于专业化带来的所有好处，但你忽略了⼀个问题，那就是如何将这些⼯作重新整合到⼀个整体中，这⾮常有挑战性。所以现在这个⼯程师必须花时间与别的⼯程师交流，讨论如何将他们的输出组合成⼀个集成系统。
3. 拖延 (Procrastination)
拖延症是⼀个经常听到的词，不知道⼤家有仔细想过背后的成因吗？
拖延和⾃控失败（self-control failures）有⼀定关系，因为如果⼀个⼈不及时开始项⽬，⼜怎么可能按时完成项⽬呢？
但 Katy Milkman 认为主要根本原因在于管理好⾃⼰的欲望和冲动 (impulse control)，减少分⼼。
在信息爆炸的互联⽹时代，每天在电⼦产品上都能收到⼤量消息，但从企业⾓度，这可能降低了⽣产⼒。
有数据显⽰，信息过载让美国的⽣产⼒每年⾄少减少 1 万亿美元 (information overload is thought to decrease U.S. productivity by at least $1 trillion a year)。
⼀个有趣的⼩数据是，每次当⼈的注意⼒被别的事⼲扰时，需要花 23 分钟重新专注在⼿上的事情 (every time you get interrupted, it takes 23 minutes to fully recover)。
这也让我联想到⼴为流传的词汇「延迟满⾜感」，就是能够放弃即时满⾜，以及在等待过程中展⽰的⾃我控制能⼒。
团队协作⼯具 Asana
它的创始⼈之⼀ Justin Rosenstein 也在节⽬⾥分享了创建公司的初衷。
Justin ⼀开始在 Google ⼯作。他预想中的⼯作是和世界顶尖⼯程师⼀起， 做出伟⼤的产品。
结果他发现真实的⼯作需要花⼤量时间开会和信息同步。
Literally the majority of the time was spent not doing work, not writing code, but was doing the work about work. It was making sure that the left hand knew what the right hand was doing. It was sitting in status meetings and preparing status updates.
⼤部分时间都不是⽤来做⼯作、写代码的，⽽是在做关于⼯作的⼯作。就像要确保左⼿知道右⼿在做什么，我们需要开⼤量的会同步项⽬进展。
他起初怀疑是⾃⼰⼯作⽅式有问题，后⾯跟别⼈交流才发现，Google 的情况可能还算是很好的，有⼤量公司信息管理更加混乱。所以，他决定⾃⼰做⼀个产品来当解决⽅案。
后来，Justin 和 Facebook 的联合创始⼈ Dustin Moskovitz ⼀起创建了Asana。
不过有意思的是，planning fallacy 也出现在了他们预估新公司什么时候可以发布第⼀版产品的情况。
因为之前已经花了不少时间做产品，他们原本设想的是⼤概⼀年就可以推出第⼀代版本。
然⽽事实上花了 3 年。
那么，有什么办法可以预防 planning fallacy 呢？
Justin 认为除了要保持专注和抵抗⼲扰，也要提早为可能的意外做规划 (design through unintended consequences)。
⽐如对于预算超出预期 (over-budget)，那就在做预算时就增加40%。
另外⼀个⽅法就是像训练⼀个算法⼀样，从过去类似项⽬所需时⻓来计划新项⽬。
做计划时参考过去的项⽬（Reference Class Forecasting）
来⾃弗吉尼亚⼤学的研究项⽬管理和决策制定的教授 Yael Grushka-Cockayne为我们解释了具体怎么做：
Don’t think about it too much. Look back. Look back at all the projects you’ve done, all the projects that are similar to this new project X, and look historically at how well those projects performed in terms of their plan versus their actual. See how accurate you were, and then use that shift or use that uplift to adjust your new project that you’re about to start.
不要想太多。回头看看你完成过的所有项⽬，主要看看与新项⽬ X 相似的那些项⽬，查看这些项⽬在计划与实际⽅⾯的误差。然后，使⽤这种过去项⽬完成经验来调整你即将开始的新项⽬。
简单来说，就是运⽤⼀些数理思维到项⽬规划中，把过去的项⽬经验都当作训练数据集，然后不断优化我们的推测算法。
当然也不是每个过去的项⽬都和新项⽬类似，这种时候就需要想清楚参考类别(reference class) 是什么。
数据往往⽐⼈的主观臆断更可靠。
就像在电商⽹站上买东⻄，下单时它们会准确告知我们预计到货时间，95% 的情况下消费者都可以按照预定时间收到商品。
这就要归功于电商公司们依靠的是数据和算法来做预测。
That is exactly how we cure the planning fallacy. We use data instead of human judgment to make forecasts, and then we don’t have this problem anymore.
这正是我们防⽌计划偏差的⽅法。我们使⽤数据⽽不是⼈类判断来进⾏预测，这样就不会再有这个问题了。
本期节⽬还列举了⼀些政府项⽬的例⼦，⽐如英国和丹⻨政府关于交通和基础设施建设的项⽬等等，因为时间和篇幅的关系，我们就不在这⾥⼀⼀介绍了，感兴趣的朋友可以去收听这期节⽬。
今天的分享就到这⾥啦，See you next week！
程程@Beads
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